22 causes (au moins) de mortalité en hôtellerie

L’hôtellerie, surtout indépendante, comme la plupart des secteurs d’activité (petit commerce, agriculture,…) est confrontée à des disparitions et des dépôts de bilans.

La petitesse des exploitations est la première cause de mortalité. Mais pas seulement.

Voici une liste — non exhaustive — des raisons individuelles ou additionnées pour lesquelles on observe une forte fragilisation des hôtels, qui peut mener à leur fermeture définitive. Bien sûr, il existe des contre exemples à ce qui est mentionné ici, mais ils sont rares.  

alt HOTEL NEUF : pas assez de clients ou erreurs stratégiques

1 ) – Pas d’étude de marché : Il arrive que l’on ouvre un hôtel, sans avoir bien étudié le marché, voire pas du tout. Existe-t-il une demande en hébergement et si oui, en suffisance, vers quels types d’hébergement et provenant de quelles clientèles : affaires, séminaires, loisirs, groupes de tourisme,… ? Du coup, si la demande potentielle est trop faible, il sera compliqué de remplir. Encore faut-il l’avoir mesurée avant.

Il est également fréquent que les porteurs de projets surestiment le volume de clients qu’ils pourront recevoir, soit volontairement (en trichant) pour trouver des financements / investisseurs, soit par ignorance ou par excès d’optimisme. Et alors, une fois l’hôtel ouvert, commence le cycle non vertueux de la pratique de prix cassés et de la concurrence déloyale envers les autres hôteliers.

2) – La concurrence peut être bien ancrée. Si un hôtel neuf, tout propre et (parfois) tout beau peut attirer des clients, les concurrents vont généralement vite se réveiller et réagir, au moins commercialement. Sauf s’il s’agit d’établissements en fin de vie ou à bout de souffle qui ne pourront rien faire… Mais, il ne faut pas trop y compter et être (très) bon dès le départ.

3) – La saisonnalité trop marquée : il est de plus en plus difficile pour un hôtel, pour ne pas dire impossible, de s’en sortir économiquement dans une destination à la saisonnalité trop marquée (quelques mois de forte demande par an, puis plus rien ou insuffisamment le restant de l’année). C’est le cas des hôtels isolés à la campagne, en petites stations balnéaires ou de montagne.

D’autant, qu’ils seront fatalement obligés de pratiquer des tarifs élevés de haute saison pour trouver un minimum de rentabilité, ce que les clients en vacances acceptent de moins en moins. D’où leur fuite vers le locatif, moins cher et plus grand.  

4) – Une durée de séjour érodée : l’Hôtel de la Plage de Tati, avec des séjours par des pensionnaires habitués, restant une, deux ou trois semaines, c’est terminé. La durée moyenne de séjours à l’hôtel est de 1,8 jour (source Insee) et moins de 4 pour les clientèles de loisirs, ce qui est faible. Pour des longs séjours, les clients se tournent vers des hébergements mieux adaptés, surtout en famille et même en couple : gîtes, meublés de tourisme, villages vacances et hôtellerie de plein air (qui a élargi sa clientèle depuis ces dernières années).

5) – Un mix-clientèle mono-segmenté : les hôtels axés principalement, voire totalement, vers la clientèle de loisirs (vacances, week-ends,…) auront toujours du mal à bien fonctionner. Pour bien faire, un hôtel doit pouvoir obtenir un mix équilibré entre clientèles d’affaires et de loisirs, qui sont complémentaires.

Dans l’absolu, l’établissement qui ne travaillerait qu’avec des clients d’affaires peut marcher, comme c’est le cas de beaucoup d’hôtels en périphérie de villes, surtout des chaînes. Les meilleures localisations, pouvant potentiellement capter du loisirs et de l’affaires, restent celles en milieux urbains, si possible dans les grandes agglomérations.

6) – Un mauvais positionnement catégoriel ou tarifaire : se tromper de gamme est courant. Le Comité avait déjà rappelé que beaucoup des projets hôteliers du moment se plaçaient dans du haut de gamme, affichant 4 étoiles. Or, il y a de moins en moins de destinations sous-équipées en hôtellerie, dans ce créneau, exceptées Paris.

Etre trop cher en optant pour une gamme trop élevée réduira le spectre de clientèle. En hôtellerie, l’offre ne crée pas la demande. Il faudra alors réduire les prix et encore une fois, mettre sa profitabilité en danger. Le prix est le second critère de choix de la clientèle hôtelière (étude Coach Omnium). Plus de 7 clients sur 10 trouvent que l’hôtel est un hébergement trop cher.    

7) – Mauvais emplacement : attirés par un faible à raisonnable coût de foncier, il est courant que les porteurs de projets hôteliers choisissent un terrain sur ce critère alors qu’il est mal placé et n’attirera pas suffisamment les clients. Il peut en être de même en réhabilitant un magnifique château, une belle ferme, une demeure de charme, un majestueux domaine arboré,… mais trop excentrés.

La localisation d’un hôtel est le premier critère des clients, encore plus pour les voyageurs d’affaires. Loin de tout, trop isolé, difficile d’accès, mal entouré (dans une zone industrielle, dans un quartier dégradé,…)… sont ce qui pèche le plus souvent en hôtellerie. Malgré la beauté éventuelle de l’établissement. Là encore, c’est l’absence d’une étude de marché sérieuse qui peut mener à la catastrophe.  

8) – Investissement disproportionné : il arrive que les hôtels neufs aient coûté trop cher dans leur investissement. Soit le porteur de projet voyait grand et trop somptueux par rapport à un modèle économique judicieux, soit l’architecte s’est trompé dans le budget (dans le mauvais sens), ce qui arrive souvent. Cette surcharge représentera autant d’argent qu’il faudra rembourser avec les frais financiers correspondants. Le retour sur investissement n’en sera que moins prometteur.

alt HOTEL EXISTANT : plus assez de clients ou erreurs stratégiques

9) – Quand le marché se retourne : une destination peut perdre en attractivité touristique (affaires et/ou loisirs) parce qu’elle est passée de mode, parce que le tissu économique qui produit des nuitées hôtelières est affaibli, parce qu’une autoroute détourne les voyageurs, etc. Ce qui a été n’est plus. En corollaire, cela peut faire beaucoup moins de clients au détriment des hôtels.

10) – Quand il y a surcapacité hôtelière : la création de trop d’hôtels (avec ou sans des résidences de tourisme) dans une destination, qui n’attire pas assez de clients supplémentaires pour absorber cette offre nouvelle, fait directement du mal aux hôteliers en place. D’autant plus que ces nouveaux hôtels sont neufs, donc plus attirants pour les clients, que les anciens, même bien tenus. Conséquences ? Taux d’occupation qui chutent et guerre des prix qui laissent sur le carreau ceux qui sont déjà malades dans leurs comptes.      

11) – L’insuffisance ou l’absence de rénovation : un hôtel qui vieillit, qui ne se modernise pas, qui se laisse aller dans son offre, voit fatalement fuir ses clients. Parfois massivement. Et ce n’est pas en abaissant les prix qu’ils vont rester, surtout s’il existe des concurrents en moins mauvais état.

Les raisons de cette absence de modernisation ? Pas assez de fonds disponibles, emprunts impossibles (banques qui ne suivent pas), autres priorités données par l’hôtelier dont se rémunérer, négligence, déni à propos des besoins de rénovation ou désintérêt pour le sujet.

12) – Une e-réputation calamiteuse : 76,5 % des clients d’hôtels recherchent les avis des autres clients sur les sites de commentaires de voyageurs, selon la dernière étude de Coach Omnium. C’est le meilleur moyen pour se faire une idée de la qualité d’un hôtel avant de le choisir. Il est patent qu’un établissement avec des mauvaises notes et de nombreux avis défavorables se coupera de nouveaux clients. Pour y remédier : une offre hôtelière qui plaît, rénovée, un accueil séduisant et un esprit commercial de pointe.  

13) – L’insuffisance ou l’absence de commercialisation : vendre et trouver ses clients est désormais la clef de voûte du remplissage d’un hôtel, avec la proposition d’une offre qui satisfait. Or, seulement 1 hôtelier sur 5 développe une commercialisation active pour son unité.

La commercialisation est un travail à plein temps pour un hôtel de taille moyenne à élevée. Tout doit être traité : canaux de distribution, son propre site, la commercialisation en zone primaire (entreprises autour de l’hôtel qui ont des besoins en hébergement), fidélisation des clients, etc.

14) – Désorganisation et indisponibilité du dirigeant : plus l’hôtel est petit, plus le patron fait tout : de l’accueil, aux chambres (parfois), en passant par l’administratif, le changement des ampoules et les menues réparations qui prennent beaucoup de temps. Que lui reste-t-il alors en temps à consacrer à la commercialisation et à l’organisation ?

Et même, que lui reste-t-il en disponibilité pour lui et sa famille ? Comment tenir longtemps avec un tel rythme très prenant, de surcroît pas toujours récompensé par une rémunération décente…

15) – Le sur-classement : près de la moitié des hôteliers ont profité du nouveau classement de 2009 pour demander une étoile de plus et chercher ainsi à monter en gamme, pour espérer rehausser leurs tarifs. Mais, dans la majorité des cas, ce reclassement ne s’est pas accompagné d’un enrichissement de la prestation. La clientèle n’a donc pas suivi et a pu fuir devant des prétentions qui ne lui convenaient pas.

16) – Bras baissés : 59 % des hôteliers indépendants veulent vendre leur affaire à court ou moyen termes. La lassitude, le découragement ou l’approche du départ à la retraite favorisent cette décision.

En attendant, il est fréquent qu’ils ne rénovent plus leur hôtel, ce qui se voit immédiatement dans la qualité de la prestation et à la visite. De quoi faire fondre la clientèle comme du beurre sur un radiateur et précipiter l’hôtel vers les abîmes économiques.

alt ÇA MARCHE BIEN, mais pas assez de rentabilité

17) – Hôtel trop petit : il peut arriver qu’une affaire se remplisse bien, y compris avec de bons prix moyens. Et pourtant, le paradoxe veut qu’il ne dégage pas assez de bénéfices. La raison ? Pas assez de chambres, donc pas assez de recettes pour un seuil de rentabilité (au-delà duquel on commence à gagner de l’argent) qui a grimpé année après année.

Un hôtel se compose de 85 à 90 % de charges fixes (que l’on paie qu’il y ait des clients ou pas). Les calculs de rentabilité font ressortir qu’un hôtel de moins de 35 à 40 chambres (selon les gammes) aura toujours des difficultés à trouver sa profitabilité, même situé dans un marché porteur. Son chiffre d’affaires ne suffira pas à amortir les charges fixes et à produire de nécessaires bénéfices, ne serait-ce que pour pouvoir rénover l’établissement. A l’inverse, plus l’hôtel est grand, plus il peut travailler avec un mix-clientèle large.

18) – Trop de charges fixes : comme déjà dit, le chiffre d’affaires ne suffira souvent pas à couvrir les charges d’exploitation dans le cas d’un hôtel de trop faible capacité, par exemple. Il est alors utile de regarder à la loupe de quoi se composent les frais fixes.

On peut généralement tailler intelligemment dans les coûts, sans nuire à la qualité de l’offre. Avec le temps, par négligence ou par paresse, l’entreprise a fréquemment laissé s’accumuler des sur-dépenses dans les factures et les contrats, qui ne sont pas remises en question. C’est de la mauvaise graisse d’exploitation et une surcharge pondérale dans les charges contre laquelle il faut lutter.

A-t-on encore besoin de cette machine à affranchir ? Ne vaudrait-il pas mieux travailler avec davantage d’extras que du personnel permanent ? Pour le restaurant, est-il raisonnable de proposer tant de plats sur la carte et d’avoir une cave très garnie (trop d’immobilisations) ?

Ne peut-on revoir tous les contrats d’exploitation en cours et en évacuer ce qui est inutile ou trop cher payé (assurances, matériel en location, contrats d’entretien, fournisseurs, frais bancaires,…) ?

19 ) – Trop d’emprunt : inscrits dans les charges fixes, il est devenu coutumier que l’hôtelier n’ait pas assez de fonds propres et ait trop emprunté (quand il a pu le faire). Il en paiera beaucoup de frais financiers et rendra ainsi son modèle économique fragile à impossible.

alt L’INCOMPETENCE de l’exploitant

Comme pour toute entreprise, l’hôtel est une affaire complexe, un vrai métier qui ne saurait souffrir d’amateurisme. L’hôtelier est un vrai chef d’entreprise et doit avoir une vraie compétence d’entrepreneur. Pourtant, beaucoup ne le comprennent pas ainsi.

Savoir décider, trouver des solutions à tout moment, s’appuyer sur une équipe qu’il a choisie et formée pour être des professionnels, savoir déléguer, se remettre sans cesse en question, créer des savoir-faire, s’intéresser à toutes les disciplines de l’hôtellerie (métiers, technique, entretien, commercialisation, marketing, comptabilité, gestion, achats, relations humaines, hygiène, etc.) et trouver ceux qui l’aideront dans sa tâche,… la liste est loin de se fermer là pour l’exploitant talentueux.

Or, on constate que le secteur est freiné par de nombreux handicaps professionnels chez les hôteliers, qui sont directement ou indirectement la cause de leur déroute, quand elle a lieu.

20) – Trop d’attentisme : on attend des jours meilleurs, voire une hypothétique aide extérieure (subventions, conseils, super-héros,…) qui ne viendra jamais. Ou encore, on se dédouane avec le « on a toujours fait comme ça, donc pourquoi changer ? » associé au « c’est de la faute des autres » (clients radins, para-concurrence, concurrence déloyale, trop de charges obligatoires, trop de réglementations, trop de paperasse…). Le progrès n’est pas au rendez-vous, on se déresponsabilise, on se victimise et c’est le repli sur soi assuré. Avec en conséquence le dépôt de bilan garanti.

21) – Pas de bons outils de gestion et d’exploitation hôtelière : l’insuffisance en investissements technologiques (mauvais ou absence de PMS, pas de moteur de réservation en ligne, site Internet peu vendeur, médiocre équipement en Wifi pour les clients, gestion inappropriée des énergie,…) fait perdre en temps, en efficacité et en performance économique.

Sans parler des choix inadaptés dans les matériaux et revêtements des chambres, dans le mobilier, dans le matériel, qui peuvent faire s’arracher les cheveux par la suite et s’en mordre les doigts.

A cela s’ajoutent la carence en commercialisation ou les mauvais choix marketing, comme déjà expliqué plus haut. Vendre est devenu la clef du succès d’un hôtel. Ne pas commercialiser — ou mal le faire — conduit à sa perte.

22) – Tout vouloir faire soi-même : il y a des disciplines qui demandent de faire appel à des spécialistes. On ne s’improvise pas décorateur, il faut se former à développer une bonne commercialisation et un marketing de pointe, manager une équipe s’apprend, créer un web-site attractif demande du métier et des connaissances, …et bien d’autres choses encore qui, en hôtellerie plus qu’ailleurs encore, ne supportent pas le bricolage et l’à-peu-près. Même de repeindre et d’aménager ses chambres.

Le « fait-maison » sur ce registre est une économie de bouts de chandelles. Il mène fatalement à la désillusion et à des clients mécontents.

Avec cet esprit faussement économe, les erreurs de conception et de pratiques dans les hôtels sont légion. Ils coûtent très cher après coup, à tout point de vue. De plus, cela rend les hôteliers indisponibles et les occupe à des tâches moins prioritaires que la direction de l’établissement, l’accueil des clients et la commercialisation.

Paru le 20 juin 2017

Mark Watkins